球团厂  何建萍

如今，有很多人都把企业说成是一支团队，这种说法没有哪里可以否定。但是，我们讲团队并不是几个人、几十个人或者更多的人凑在一起就是一个团队，只有把若干人通过有效的组织后才能成为团队，而我个人认为这里的组织就是我们常说的管理。说到企业管理，确实不好怎么去定义，认为要使企业里的人产生团队效益，必须处理好分工与尽责的关系，也就是说企业内部管理通过人员实际上的合理分工，使其各尽其责。

似乎从表面上看是进行人员分工，使其各尽其责是个很好解决的问题。但是，在考虑这个问题时存在很多的因素影响，就好比一支足球队，一方面什么样的人适合打前锋、什么样的人适合打中场、什么样的人适合打后卫，教练员需要考虑；另一方面什么样的人通过训练可以成为相对优秀的前锋、中场或者后卫，教练员也需要考虑；还有第三个问题教练员需要考虑，通过什么方式将其训练成相对优秀的前锋或中场或后卫。管理好企业这支团队，同样要做好以上三方面的工作，即内部人才的初步利用期、内部人才的挖掘期和内部人才的培养期，才能真正做到分“好”工，真正的使每个人尽“好”责。当然，我们目前撇开了企业团队在建设过程中人才的引进，所谈到的问题只是一个现有的企业团队内部，怎么样去发挥最大能量。

所以，就从如何做好这三个方面的工作谈谈看法：

首先，什么人适合在什么岗位工作，这是一个内部人才的初期利用过程。在企业初步成立时，我们根据企业的需要，招聘相应的人员，而开始不得不简单的通过学历、工作经验、年龄、性别等条件进行一个简单的分工，而这些外在的条件并不能充分看出每个人适合什么岗位，因为都有每个人各自的长处，要发现各自的长处，是一个长期的过程。因此作为企业管理者，不能急于求成。在通过简单初步分工后，去发现每个人的长处，我们可以采用直接深入各岗位去了解情况，看每个人的工作过程，基本掌握到每个人的基本技能，或者说通过交谈、沟通等一些方式，去摸索出每个人的基本性格特征，根据岗位的需要去进行更加合理的分工。

在做好初步的合理分工后，我们接下来则要考虑哪些人将来是可以成为操作人员中的骨干，哪些人可以成为管理人员中的精英力量，哪些人可以从操作型转型到技术型，哪些人可以从技术型转型到管理型，这是一个内部人才挖掘的过程。企业外部是存在激烈竞争的，企业要适应外部竞争，则必须在内部营造一个竞争的氛围。我们必须要面对一个现实，企业不可能总是最优秀的，人也不可能总是最出色的，通过竞争的方式去发现各类人才，增加人才的新陈代谢，这是最主要的方法。比如说采取适当的岗位轮流，以各类指标完成情况作为最终判定依据，这种做法还可以提高各岗位人员综合素质，使在内部人员调整时，增加调整过程的灵活性和调整后的有效性，同时还可以找出短期内一个最佳的组合。在我们球团厂，就是把岗位较优秀的操作人员放到维修车间去学习，这样可以增加岗位操作人员对设备的操作、维护等各方面的了解程度，甚至转型到技术岗位，逐步实现操检合一。

最后一步，是内部人才的一个建设过程，也就是说采取什么样的方式让人才达到最优秀的状态，其中上面所说到的竞争激励也是主要方法，比如岗位轮流竞争制、末名淘汰制，在激励的过程中，我们必须采取正面和负面激励相结合的方式，正面激励如加工资、奖金、表彰、升职等，而负面激励如罚款、批评、降职等，还有我们必须根据个人的性格特征、追求等采取不同的激励方式。培训，则要有针对性的进行培训，有计划性的进行培训，操作工、维修工着重于实际操作，技术型人才则要理论实践相结合等等。内部人才的建设过程很重要，关系到企业长远的发展和未来的竞争力，因此要采取各种有效的办法来做好这项工作。

实际上不难发现，在做上面三个方面的工作时，很多方法是相通的，而分析的只是其中比较浅显的一面，深层次的分析还有车间、班组本身内部人才利用、挖掘和建设的过程，也就是只有各个小团队分“好”工、尽“好”责，才能使整个企业这个团队的管理层次鲜明，工作推动轻松。当然我现在只能从简单、大体层面上进行分析和探讨，如果要从更深层次去分析和讨论分“好”工，尽“好”责，不是三言两语可以道得清楚、说得明白的。总之我们要管理好现有企业内部这个团体，必须充分处理好“分工与尽责”这两个因素之间的关系，只要处理好了这两个因素之间的关系，才能使现有企业这个团队达到最佳的竞争状态。